Foire aux questions SIG
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Cette section se propose de dégager les éléments fondamentaux du processus aboutissant à intégrer un SI performant et adapté aux besoins évolutifs d'une IMF sous la forme de questions réponses.
Sont distinguées :
- sept questions de bases sur les SIG
- des questions plus spécifiques qui répondent aux appréhensions et aspirations premières telles que les ont exprimées les participants aux tables rondes de la technofoire de Ouagadougou en 2004 regroupées autour des thèmes suivants :
- Evaluation des besoins et alternatives
- Processus de sélection
- Risques / Sécurité
- Coûts
- Décentralisation / Pool collectif
- Qu’est-ce qu’un SIG ?
- Quand une institution de microfinance doit-elle changer son logiciel de SIG ?
- Combien de temps faut-il pour identifier et mettre en œuvre un nouveau logiciel de SIG ?
- Est-il nécessaire de recruter un consultant pour appuyer le processus de sélection du logiciel ?
- Qui doit être associé au processus dans l’organisation ?
- Combien une IMF doit-elle payer pour un logiciel de SIG ?
- A quelle fréquence une institution doit-elle envisager de remplacer son logiciel ?
Evaluation des besoins et alternatives
- Analyse des besoins
- A quel moment faut-il songer à l'automatisation ?
Existe-t-il des normes pour s'engager dans une automatisation (niveau du portefeuille, nombre de clients..) ?- Un SIG est-il forcément informatisé ?
Peut-on faire cohabiter le manuel et l'automatique au sein d'une même institution ?
Réponses
Questions de bases
Qu’est-ce qu’un SIG ?
Un système d’information de gestion, appelé aussi SIG ou parfois seulement SI, comprend tous les aspects de la collecte, du stockage, du suivi, de l’extraction et de l’exploitation de l’information dans une entreprise ou une organisation. Grâce au développement des ordinateurs et des applications logicielles, la plus grande partie de ce travail peut maintenant être automatisée et l’accès à l’information est facilité. Cependant, le logiciel en lui-même ne constitue pas le système d’information. Un SI est formé de toutes les politiques, procédures et pratiques qui régissent les opérations d’une organisation et le personnel interagissant avec cette information, combinées aux logiciels et au matériel.
C’est une question particulièrement importante. Toutes les IMF sont dotées d’un système quelconque pour suivre les informations liées aux crédits et aux charges d’exploitation. Beaucoup de petites organisations ont simplement recours à un système manuel, avec crayon et papier. Certaines utilisent un tableur, comme MS Excel, ou une application similaire permettant le suivi des crédits, et sont dotées d’un système de comptabilité standard pour la production des rapports. Quelle que soit la méthode, lorsqu’une IMF n’est plus en mesure de produire des données de qualité sur les crédits d’une manière régulière et efficiente, il est temps pour elle d’envisager un système plus automatisé ou plus sophistiqué.
En microfinance, le seuil courant à partir duquel une IMF doit généralement passer à un logiciel de SIG plus spécialisé semble être de 2 000 clients environ. Cependant, certaines IMF conservant un SIG manuel parviennent à plus de 30 000 clients. Lorsqu’un programme de microfinance possède moins de 2 000 clients et n’a pas de plan de croissance significatif, un système basé sur des tableurs est suffisant pour le suivi du portefeuille de crédits, et même recommandé si l’on considère les coûts de mise en œuvre d’un logiciel de SIG. Certains distributeurs de logiciels proposent des produits de SIG adaptés à la microfinance qui fonctionnent en mode autonome, offrant ainsi un moyen peu coûteux d’automatiser un petit programme de microfinance. Il est habituellement beaucoup plus facile pour une organisation de passer d’abord d’un système manuel à un système partiellement automatisé, puis à un logiciel spécialisé, plutôt que de passer directement d’un système manuel à une application sophistiquée. Ceci étant, cela ne signifie pas que c’est impossible. En outre, étant donné le temps nécessaire à la sélection et à la mise en œuvre d’un logiciel de SIG, il est également recommandé d’installer le logiciel préalablement au lancement d’une stratégie de croissance, plutôt qu’en réaction à la croissance.
Pour résumer, l’automatisation représente de nombreux avantages pour la plupart des organisations. Dans pratiquement tous les cas, l’automatisation des registres aura pour conséquence :
- l’amélioration de la précision des données
- l’augmentation de la vitesse de traitement
- la génération de résultats plus utiles et plus sophistiqués
- l’amélioration de la productivité
Pour une IMF en recherche de gains d’efficacité, l’automatisation du SIG ou l’optimisation du logiciel de SIG est généralement l’une des stratégies clés. Fondamentalement, une IMF doit modifier son logiciel de SIG lorsque le logiciel courant n’est plus suffisant pour répondre aux demandes de l’organisation.
La durée nécessaire varie d’une organisation à l’autre, en fonction de l’existence ou de la nature du plan stratégique, de la documentation des politiques organisationnelles (contrôles internes) et des processus, de la nature du système d’information existant, et de la capacité technique de l’organisation. La rapidité d’exécution du projet dépendra aussi de la disponibilité du personnel et des ressources financières utilisables pour recourir à une assistance externe si nécessaire. Le processus de sélection lui-même ne prend généralement pas moins de trois mois et demande plus souvent jusqu’à six mois. La mise en œuvre du logiciel ne doit pas prendre plus de quelques semaines. Elle peut ne prendre que quelques jours, en fonction du nombre d’agences ou de zones concernées. La formation, la conversion des données et le fonctionnement en parallèle du nouveau système et de l’ancien est la partie la plus longue du projet ; elle peut durer de deux mois à plus d’un an en fonction de la structure du plan de mise en œuvre. En moyenne, une IMF doit compter entre 12 et 24 mois entre le début du processus de sélection et la fin de la conversion au nouveau système.
Le processus de sélection d’un logiciel ne faisant pas partie des opérations courantes d’une institution de microfinance, peu d’institutions disposent au sein de leur personnel de la base de connaissances ou des compétences nécessaires pour guider un tel projet. Il peut aussi arriver que les employés possèdent les compétences nécessaires, mais ne disposent pas de suffisamment de temps pour se consacrer à un projet de cette ampleur. Les conseils d’un consultant externe permettent notamment d’éviter les principaux pièges du processus. Cet avantage peut faire gagner à l’IMF beaucoup plus que ce qu’elle paie au consultant. En tirant les enseignements de l’expérience d’autres IMF grâce au consultant, une IMF peut économiser du temps et de l’argent. Le degré d’engagement du consultant dépend de l’échelle du projet, des ressources disponibles, du calendrier du projet et de la capacité technique interne. Si le temps ne pose pas de problème et que l’IMF considère comme important de développer cette capacité en interne, il n’y a pas de raison pour qu’elle ne l’entreprenne pas elle-même.
La mise en œuvre d’un nouveau programme de SIG ayant un impact sur chaque membre de l’institution, il est recommandé qu’une équipe de travail spéciale soit formée pour guider non seulement la sélection du nouveau logiciel mais aussi sa mise en œuvre. La direction doit être activement impliquée dans le processus. Si le directeur général ne fait pas partie de l’équipe, celle-ci doit être placée sous sa responsabilité directe. Outre un certain nombre de cadres seniors, le directeur financier le plus haut placé ou son équivalent doit faire partie de l’équipe de travail. Celle-ci doit aussi comprendre l’administrateur système/réseau, ou la personne responsable du matériel et des logiciels de l’organisation, une personne ayant une solide connaissance des processus opérationnels de l’organisation, et une personne maîtrisant le système SIG actuel de l’organisation. Il est également conseillé que l’équipe comprenne une personne responsable de la formation au sein de l’organisation, ainsi que des responsables de terrain. Si cet ensemble est suffisant pour constituer l’équipe de travail, les données doivent en revanche être collectées auprès de tous les membres de l’institution au cours de la phase de définition du cahier des charges du système.
Le coût d’un nouveau logiciel de SIG ne représente qu’une petite partie du coût global de mise en œuvre d’un nouveau système. Lorsqu’elle établit le budget qu’elle peut consacrer au projet dans son ensemble, l’IMF doit s’assurer de bien prendre en compte les frais de consultation pour une partie ou l’ensemble de la mise en œuvre, les frais de formation, le coût du nouveau matériel (si nécessaire), les logiciels ou outils de communication supplémentaires nécessaires et des coûts de main d’œuvre supplémentaires ou déplacés. Il n’existe pas de formule pour le coût du logiciel lui-même. Celui-ci dépend de la capacité budgétaire des institutions, du niveau des fonctionnalités souhaitées, de l’intérêt du bailleur de fonds et de la disponibilité des produits. En règle générale, la maintenance d’un SIG représente au moins 1%, et jusqu’à 5% voire plus, du budget global de l’institution. Un contrat de maintenance représente habituellement environ 20% du prix d’acquisition du logiciel, ce qui peut donner une idée de coût à une institution, sachant que celui-ci est réparti dans le temps sous la forme d’une charge régulière. D’une manière générale, l’investissement initial doit dépendre de la durée pendant laquelle le produit sera utilisé et des objectifs stratégiques de l’institution.
Une IMF doit prévoir d’utiliser son logiciel au moins trois ans, sinon cinq, et si possible de sept à dix ans pour obtenir un réel retour sur investissement. Tant que la croissance de l’institution ne dépasse pas la capacité de l’application (ce qui ne devrait pas être le cas si les objectifs stratégiques ont été pris en compte dans le processus et si le logiciel et la base de données ont été sélectionnés de manière appropriée) l’institution doit être en mesure d’utiliser le logiciel pendant cinq à dix ans. Elle pourra l’utiliser d’autant plus longtemps que le distributeur pourra continuer à fournir le support nécessaire et à s’adapter aux évolutions technologiques. D’où l’importance d’étudier non seulement le logiciel mais aussi la société qui le commercialise au cours du processus de sélection.
Evaluation des besoins
et alternatives
Les intervenants ont insisté sur l'importance de l'analyse des documents de politique et de procédures et leur « croisement » avec les pratiques réelles. De garder à l'esprit qu'il ne faut surtout pas garder/automatiser de mauvaises pratiques quitte à réviser les procédures qui peuvent s'avérer alors inadéquates. La prise en compte des besoins futurs en terme de croissance de l'IMF, est aussi importante, afin de ne pas faire des investissements, parfois importants, à court terme.
Existe-t-il des normes pour s'engager dans une automatisation (niveau du portefeuille, nombre de clients..) ?
Cette question a donné lieu à de nombreux échanges car plusieurs réponses peuvent y être apportées. La décision de s'automatiser peut être prise dès que l'institution se rend compte qu'elle rencontre des difficultés dans le traitement de son information. Les raisons peuvent être diverses et ont été citées à titre d'exemples : le volume trop important des transactions, le retard dans l'établissement de certains rapports, la difficulté d'obtenir une information fiable et en temps opportun sur le portefeuille de crédit, etc..En plus de ces éléments, les animateurs ont insistés sur d'autres éléments à prendre en compte tels que : le budget, les ressources humaines, le temps.
Des exemples de fonctionnement manuel/automatique ont été fournis. Ce choix pouvant être guidés par différentes raisons :- l'institution décide une automatisation en « douceur », graduelle pour une meilleure appropriation.- l'institution ne dispose que d'un budget limité ne lui permettant qu'une automatisation partielle- l'institution opère dans des zones où l'infrastructure lui impose ce type de fonctionnement : certaines caisses se trouvent dans des zones sans électricité par ex : leurs données peuvent être saisies dans des caisses automatisées en différées ? - etc..
Certains participants ont évoqué le coût et le risque de dépendance par rapport à un fournisseur.Les échanges ont permis de s'accorder sur le fait que : bien que le logiciel pouvait ne pas correspondre à 100 % aux besoins, ceci pouvait être contrebalancé par une adaptation des politique et procédures. Les avantages d'un tel choix, si le fournisseur et le produit lui même sont bien choisis, étant quand même de bénéficier d'un effet d'échelle sur le plan de la robustesse du produit, de son coût (le développement coûtant très cher), en terme de temps, etc.…
Ce point a aussi fait l'objet de débats et d'échanges d'expériences intéressants. Un participant a fait part de son expérience malheureuse dans le développement d'une solution « maison » : le projet a été très coûteux en temps et en argent et n'a pas abouti.
Un second a reconnu le coût important en temps, argent et ressources humaines : son institution va aborder la phase de mise en œuvre mais elle songe déjà à rechercher une solution « non propriétaire ».
L'animateur a insisté sur le fait qu'une solution propriétaire présente, certes, l'avantage de pouvoir correspondre à 100% aux besoins de l'IMF mais la réalité est parfois tout autre car on se rend compte, en analysant les différentes expériences, que l'analyse des besoins n'a pas été faite en profondeur, et parfois sans associer les acteurs de terrain. Les techniciens informatiques ne connaissant pas le « métier », passent parfois à côté de certaines subtilités de la profession.
Cette solution présente des aspects à ne pas sous estimés car ils peuvent devenir des inconvénients majeurs s'ils sont mal analysés : le coût en temps, ressources humaines, argent. Les aspects de la maintenance et de l'évolution du logiciel sont souvent occultés lors de la prise de décision alors qu'ils sont très importants et budgétivores. Selon le niveau de complexité de l'application, un développement sur mesure par exemple, sous Excel peut s'avérer nécessaire et suffisant.
En plus du cadre d'évaluation (A. Mainhart) qui peut servir de base, les institutions peuvent :
- évaluer des versions de démonstration (quand elles existent)
- demander aux fournisseurs des démonstrations. Il faudra à ce moment qu'au sein de l'IMF, des scénarii de tests soient élaborés : que va-on tester ? comment va-t-on le faire ? quels seront les résultats attendus ?
- visiter/interroger des références (autres IMF) utilisant déjà le logiciel,
- rechercher sur Internet / sites de discussions des avis, évaluations, benchmarks,
- etc.
Lors de la sélection du vendeur, l'IMF peut réduire les risques en examinant des aspects tels que :
- la pérennité de la structure du fournisseur : ancienneté, type de structure juridique, nombre d'employés, références, etc.
- la réputation du fournisseur et de son produit à travers de enquêtes/interviews auprès d'utilisateurs,
- mettre le code source auprès d'une tierce partie (notaire par ex),
- la documentation existant sur le fournisseur/produit : évaluation, littérature, etc..
L'IMF pourrait aussi proposer, si cela n'existe pas, la mise en place d'un groupe d'utilisateurs qui pourrait « faire pression » sur le fournisseur pour l'amélioration de la qualité des services proposés.
Risques / Sécurité
On distingue plusieurs types de risques liés à un SI :Perte de l'information : l'information est aussi importante que l'actif d'une IMF et il est important de la protéger. Que le SI soit manuel ou automatisé, il existe des risques tels que : - Incendie : le palliatif consiste à mettre les informations en lieu sûr tel que coffres ignifuges, double sauvegarde électronique avec stockage hors site- Perte de données (Défaillance d'un équipement / panne d'électricité : procéder à des sauvegardes régulières, avoir une politique de maintenance préventive draconienne, prévoir des sources d'alimentation continue ( onduleurs, groupes électrogènes)- Vol : installer le matériel / les fiches dans des locaux fermés à clé, crypter les bases de données, désactiver les lecteurs de disquettes et les graveurs sur les postes utilisateurs, détruire les documents imprimés qui ne servent plus avant de les jeter- Fraude / Intrusion : limiter les accès au SI, procéder à des audits réguliers, mettre en place des procédures de contrôle interne, mettre en place de procédure de séparation des tâches (celui qui saisit n'est pas celui qui valide, par exemple), etc.…
Les accès au logiciel sont, en général, paramétrables. On distingue plusieurs niveaux :
- le niveau « fonctionnel » : les utilisateurs sont réparti par « profil » (ex : caissier, agent de crédit, comptable, etc..). Un profil n'accède qu'à des fonctions bien déterminées sur base d'un identifiant unique et d'un mot de passe: ex : un caissier ne peut pas utiliser la fonction « mise en place d'un crédit »
- le niveau « temporel » : Certains logiciels permettent, en plus des cas cités précédemment, de gérer les accès sur le plan « temporel ». Quelques exemples : on pourra ainsi limiter les accès seulement durant certains jours voire en dehors de certaines heures: pas d'accès pour certains utilisateurs durant les jours non ouvrés. Un contrôleur en inspection dans une caisse, pourra se voir créer un accès limité à la durée de sa mission, etc..
L'informatique n'est pas une garantie de fiabilité si l'IMF ne prend pas et ne met pas en œuvre un minimum de mesures de contrôle et de sécurité à travers ses procédures et ses politiques.L'informatique ne fait pas de « miracles » : on a l'habitude de dire « Garbadge in, garbadge out » (« déchets en entrée = déchets en sortie »). Il faut donc s'assurer de la qualité/fiabilité des données introduites. Par contre, on peut dire que l'informatisation contribue à rendre fiable l'information, en ce sens qu'à partir de données fiables, elle permet d'automatiser leurs traitements/transformations en évitant les erreurs qu'on pourrait faire en manuel.
Il n'y a pas de budget propre à l'ensemble des institutions car chaque SI a ses particularités. L'attention des participants a été attirée sur le fait qu'en dehors du budget d'investissement, il fallait dès le début évaluer et budgétiser les coûts de fonctionnement.
- Sur le plan de l'investissement, quelques éléments à considérer :
- Matériel : PCs, imprimantes, unités de sauvegarde, etc..
- Coûts liés aux logiciels: licences, base de données, générateur de rapports, …
- Coûts liés à la mise en place: communication, paramétrage, gestion de projet, formation
- Logistique : câblage réseau, télécommunication, mobilier, climatisation, etc.- Pour les charges de fonctionnement :
- Maintenance matérielle et logicielle
- Assistance technique : support
- Formation continue
- Logistique : climatisation, télécommunications, électricité, etc.
- Consommables : papier, cartouches d'encre, supports de sauvegarde, etc.…
Ne faut-il pas mettre le coût en relation
avec la capacité de couverture des charges par les produits
de l'institution ?
Un SI, même si son acquisition est subventionnée
va générer des charges fixes de fonctionnement qui devront
être supportées par l'institution. Face à l'objectif
de pérennisation, les coûts afférents au SI doivent
effectivement être couverts à terme par les produits.
Coûts liés à l'entretien permanent (maintenance)
?
Les coûts liés à la maintenance couvrent non seulement
l'entretien du matériel mais aussi le logiciel (mises à
jour), la documentation qui doit être mise à jour et
la formation continue des ressources humaines.
On ne peut pas recommander, à priori, sans autres éléments d'appréciation, une solution plutôt qu'une autre. L'arbitrage doit tenir compte de facteurs tels que le budget disponible, la qualité des ressources humaines, les infrastructures de télécommunication, l'importance d'avoir l'information consolidée en temps réel, etc..
Quelques réflexions sur les deux modes de fonctionnement :
Fonctionnement centralisé :
Nécessite des infrastructures de télécommunication de qualité (sur le plan du débit) et fiables (car en cas de non fonctionnement, les caisses sont « coupées » du siège). Ceci a un coût non négligeable selon les pays.
Le fait de disposer d'une base de données unique présente l'avantage :
- de disposer d'une information consolidée en temps réel,
- de réduire certains coûts d'investissements (sur le serveur – les licences de gestionnaire de base de données – formation en administration du SI etc..),
- de réduire certaines coûts de fonctionnement : équipements de sauvegardes, onduleurs,
- de pouvoir servir les clients à partir de n'importe quelle caisse,
- etc…
Les inconvénients se mesurent en terme de :
- risque d'interruption du service en cas de panne au niveau du serveur central : il est important de mettre en place des procédures draconiennes de fonctionnement en mode dégradé et celles-ci ont un coût,
- augmentation des coûts liés aux infrastructures de télécommunication,
- nécessité (éventuelle) de disposer en interne, d'une ressource spécialisée en matière de télécommunications selon l'infrastructure retenue.
Fonctionnement décentralisé :
Chaque caisse dispose en interne de son serveur et la base de données centrale du siège est mise à jour à une fréquence déterminée par transfert de fichiers via les télécommunications ou par copie sur supports électroniques .
Avantages :
- le fonctionnement des caisses est indépendant,
- les coûts en matière de télécommunication peuvent être réduits au minimum.
Inconvénients :
- l'information consolidée n'est pas disponible en temps réel
- augmentation des certains coûts d'investissements (sur le serveur, les licences de gestionnaire de base de données, formation en administration du SI etc..),
- les clients ne peuvent être servis que par leur caisse d'origine,
- selon la complexité de la solution retenue, nécessité de disposer d'un pool technique plus important pour assurer les support de premier niveau.
La mise en commun d'un pool informatique peut s'analyser sous deux aspects :
- Mise en commun de ressources humaines responsables de l'informatique :
La plus facile à mettre en oeuvre. Elle présente l'avantage de réduire les coûts de personnel (partage entre plusieurs institutions) et les risques de voir la ou les ressources «surchargées» et éventuellement, de se voir imposer des procédures et/ou des modes de fonctionnement.
- Mise en commun de l'application :
Il s'agit ici d'héberger la base de données de différentes IMF sur un même serveur. Cette solution présente un avantage important en terme de réduction des coûts d'investissement et de fonctionnement. Les points pouvant constituer un frein au niveau des IMF relèvent de la confidentialité des données, mais aussi de la continuité du service (lié à une panne du serveur ou des télécommunications).
Ce type de solution n'est envisageable que dans les pays offrant des infrastructures de télécommunications fiables, rapides et peu coûteuses.
Deux expériences dans le domaine ont été présentées :
- CIDR a mis en place une même application au sein des CVECA avec la mise en place d'un système de partage des services de maintenance.
- Crystal Clear Software a cité l'exemple d'IMF qui ont mis en commun le recrutement d'une ressource informatique qui leur assure le support de premier niveau sur le même logiciel.
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